L'analyse des causes profondes ou Roots Cause Analysis (RCA) est un processus courant pour découvrir l'origine d'un problème d'entreprise. Bien qu'il existe de nombreuses techniques de résolution de problèmes RCA, l'une d'entre elles, populaire et simple, est la méthode des 5 Pourquoi. Cette méthode est l'un des moyens les plus efficaces de découvrir la cause profonde d'un problème et de s'assurer que des mesures sont prises pour éviter qu'il ne se reproduise.
Qu'est-ce que la méthode des 5 Pourquoi ?
La méthode des 5 « Pourquoi » est aussi appelée la méthode « 5 why » en anglais et désigne une méthode de résolution de problème. L'objectif est de poser la question « Pourquoi » 5 fois pour identifier la cause racine d'un problème et le résoudre de manière pérenne.
Cette technique de prise de décision éclairée est utilisée pour examiner les relations de cause à effet qui se cachent derrière un problème spécifique. Plutôt que de proposer une solution qui ne pourrait traiter qu'un certain symptôme, le processus des 5 pourquoi se concentre sur les solutions qui visent à empêcher le problème de se reproduire.
Cette méthode peut être utilisée dans de nombreux cas de figure comme :
- L'accident ou le souci de santé
- Les problèmes de sécurité
- Les problématiques d'ingénierie et de maintenance
- Le dysfonctionnement technique et la non-conformité
- Les soucis de système informatique et logiciels
- Le contrôle qualité
- Les problématiques managériales, stratégiques ou de marketing.
Il ne s'agit pas d'identifier uniquement les symptômes du problème. La méthode des 5 « Pourquoi » permet d'affiner sa recherche pour mener une analyse des causes profondes d'un dysfonctionnement, quel que soit son origine. Enfin, il ne reste plus qu'à trouver une solution définitive au problème initial.
Exemple d'analyse des causes d'un problème de pièces non conformes sur deux branches :
D'où vient la méthode des 5 Pourquoi ?
Les origines de la méthode des 5 « pourquoi » remontent aux années 1930 dans le monde industriel japonais. En effet, c'est à cette époque que Sakichi Toyoda, fondateur de Toyota, soucieux d'améliorer le fonctionnement de ses machines, développe une nouvelle méthode pour résoudre durablement chaque problème rencontré afin d'en déterminer les causes profondes.
Puis dans les années 50 avec l'émergence des techniques d'amélioration continue, la théorisation des 5 « pourquoi » se développe chez Toyota, et notamment en l'intégrant au Toyota Production System (TPS), le système de production Lean de la marque. Dans les usines, les collaborateurs sont incités à ne pas se limiter aux solutions temporaires et appliquer la théorie.
Dans les années 70, la démarche devient populaire et devient un élément incontournable du Lean management, salué notamment par Taiichi Ohno. D'ailleurs, les résultats parlent d'eux-mêmes : Toyota a vu une diminution de ses délais de production avoisinant les 50 %. La gestion des stocks et l'utilisation des ressources se sont également améliorées de 30 %.
Pourquoi utiliser les 5 Pourquoi ?
Une démarche sans analyses statistiques
Le principal avantage des 5 « Pourquoi » est qu'il s'agit de l'une des méthodes d'évaluation les plus puissantes de toutes les analyses non statistiques. Elle permet de découvrir et de remonter à des problèmes qui n'étaient pas très clairs ou évidents. Cette démarche, très efficace et n'utilisant pas de techniques d'évaluation complexes, permet de comprendre comment un seul processus peut provoquer des conséquences en chaîne. Elle favorise les analyses en profondeur et non les solutions superficielles, en s'interrogeant sur les symptômes pour remonter à la racine même du problème.
L'élaboration d'actions durables
La méthode des 5 « Pourquoi » permet de revenir à la racine de chaque problème et de trouver une solution. En effet, grâce à cette méthode, l'organisation pointe l'origine profonde de la défaillance et prend des décisions en conséquence. Le fait de trouver un trouble plus profond permet d'éviter les fausses pistes, de dépasser les hypothèses qui sont en surface et de prendre de meilleures décisions pour résoudre le problème sur le long terme et éviter ainsi qu'il se reproduise.
Une méthode simple pour définir une vision commune
En effet, cette méthode est simple d'utilisation, facile et rapide à mettre en place dans des contextes complexes et surtout à la portée de chacun dans la chaîne de production. En effet, chaque collaborateur est à même d'adopter cette culture critique face à tout aléa, prêt à se remettre en question et à trouver la solution idoine permettant de relancer le processus productif. Cette démarche d'amélioration continue s'inscrit dans une vision et une compréhension commune du problème et des moyens de le résoudre. Elle permet de gagner du temps et de l'énergie, et optimise la montée en compétences individuelle. De plus, elle favorise le travail en équipe, améliore la qualité du travail, et de fait, les résultats de l'entreprise.
Un retour sur investissement performant
Les 5 « Pourquoi » permettent également d'obtenir un très bon ROI, car cette méthode demande peu d'investissement pour des changements majeurs. En effet, nul besoin d'investissements financiers ou matériels pour réaliser une séance de questions/réponses autour d'une situation problématique, seulement de la réflexion et de l'analyse. Grâce à cette méthode, l'organisation instaure le changement et améliore la situation de l'entreprise face au problème en limitant la mobilisation de budget. Elle analyse le problème, comprend son origine et le résout rapidement et de façon pérenne. Cette technique constitue donc une solution gagnante et rapidement opérationnelle pour l'entreprise.
Une technique pour relativiser les effets d'un problème
La méthode des 5 « pourquoi » constitue également une approche particulière du problème pour en relativiser les effets. En remontant cette série de questions « pourquoi est-ce un problème ? », on obtient alors une image nette des conséquences générées par le problème et des liens hiérarchiques de cause à effet entre celles-ci. En fin de parcours, les utilisateurs perçoivent mieux la réalité des impacts de la situation sur l'entreprise. Ils peuvent, par la suite, opérer les bons choix pour contrecarrer les retombées du problème.
Modèle des 5 Pourquoi
En utilisant ce modèle des 5 Pourquoi , il est possible de mieux développer des stratégies adaptées à chaque problème identifié, améliorant ainsi les performances d'un projet.
Comment utiliser la méthode des 5 Pourquoi ?
- Former une équipe
- Réaliser une réunion avec l'équipe
- Définir le problème ensemble
- Se poser la question « Pourquoi »
- Apporter une ou plusieurs solutions au problème
- Utiliser l'arbre des causes
Former une équipe
L'entreprise se trouve face à un problème et elle doit le résoudre. Pour cela, elle doit trouver sa cause racine et elle souhaite utiliser la méthode des 5 « Pourquoi ».
Elle doit tout d'abord former une équipe qui rassemble des collaborateurs qui connaissent parfaitement l'environnement de l'organisation, qui dépendent de services et de fonctions différentes. Parmi ce groupe, elle doit choisir un animateur qui jouera un rôle de facilitateur et dynamisera l'équipe.
Le conseil de HubSpot : définissez bien les règles
« Pour s'assurer que le groupe constitué va bien s'attacher à trouver les causes du problème, il faut tout d'abord définir les règles applicables à ce brainstorming. Il est, en effet, nécessaire de se concentrer sur le respect des opinions de chacun, de se baser sur un dialogue ouvert et de ne pas rechercher la personne fautive. ».
Réaliser une réunion avec l'équipe
Cette équipe doit se rassembler lors d'une première réunion et réaliser un brainstorming pour produire collectivement un maximum d'idées nouvelles sur un thème donné : le problème en question et sa résolution par la méthode des 5 « Pourquoi ».
Un brainstorming permet de développer de la créativité et de la diversité, car les membres de l'équipe ont tous des compétences et des connaissances différentes, ce qui fera ressortir un maximum de causes racines potentielles. Il faut donc tenir compte de tous les points de vue et des différents angles, ne rien mettre de côté trop vite.
Définir le problème ensemble
Il faut que l'équipe prenne du temps pour définir le problème, car c'est une étape importante du brainstorming. Il faut éviter de choisir un énoncé trop long, la démarche pour trouver les causes potentielles et la cause racine serait alors également trop longue. À l'inverse, il ne faut pas que l'énoncé soit trop court, car l'équipe risque de passer à côté des causes potentielles et donc de la cause profonde. Il faut donc définir le bon périmètre et s'interroger sur le problème auquel l'organisation fait face, sur les causes et les dommages éventuels. L'équipe doit être en accord sur le choix du problème à traiter.
Exemple de problème défini par l'ensemble de l'équipe : Les aliments de la chambre froide ne sont pas frais.
Se poser la question « Pourquoi »
Cette étape consiste à partir du problème et à se poser la question « Pourquoi ». L'équipe répond une première fois et à partir de cette réponse, elle repose la question pourquoi. Elle répète cette opération 5 fois pour remonter à la source. Il est cependant possible d'obtenir la réponse avec plus ou moins de 5 « Pourquoi ».
Il faut que l'équipe soit la plus factuelle possible, qu'elle évite les déductions ou les suppositions et qu'elle se limite aux causes qu'elle contrôle.
Reprenons l'exemple de la chambre froide.
- Pourquoi les aliments de la chambre froide ne sont pas frais ?
Parce que les aliments sont décongelés.
- Pourquoi les aliments sont décongelés ?
Parce que la chambre froide n'a pas fonctionné.
- Pourquoi la chambre froide n'a pas fonctionné ?
Parce qu'elle n'était pas alimentée.
- Pourquoi n'était-elle pas alimentée ?
Parce qu'elle n'a pas de batterie de secours.
- Pourquoi elle n'a pas de batterie de secours ?
Parce que ça n'a pas été prévu lors de l'installation de la chambre froide.
Apporter une solution au problème
L'équipe doit ensuite trouver une ou plusieurs solutions à la cause profonde et mettre en place des mesures concrètes pour que l'action ne se reproduise pas, c'est-à-dire que la solution doit être définitive et non provisoire. L'équipe doit mettre en place un plan d'action avec des actions correctives, qu'elles soient préventives ou curatives, et utiliser également des indicateurs de suivi.
La solution apportée au problème de la chambre froide : installer un générateur de secours qui alimente la chambre froide en cas de coupure de courant.
Utiliser l'arbre des causes
Un problème provient la plupart du temps de plusieurs causes. Il faut donc utiliser l'arbre des causes pour identifier d'autres causes potentielles. Trouver plusieurs sources au problème permet de trouver des solutions plus concrètes et complètes. Les causes peuvent donc être multiples.
Reprenons notre exemple avec un arbre des causes :
Source : Qualiblog.fr
Quelles étapes après la méthode des 5 Pourquoi ?
Formaliser les résultats
Pour formaliser clairement les résultats de la démarche des 5 « pourquoi », il est nécessaire de créer un tableau répertoriant les questions et leurs réponses afin d'organiser les informations de manière logique. Les colonnes contiennent les causes et effets ou problèmes avec une ligne par « pourquoi ». De plus, le diagramme d'Ishikawa couplé à la méthode des 5 M s'utilise pour classer les causes de façon très visuelle. Chaque arrête du diagramme représente alors une typologie de causes parmi les 5 M : matière, milieu, méthodes, matériel et main d'œuvre. Puis, le principe de Pareto associé à son diagramme permet de hiérarchiser les données. Sachant que selon celui-ci, 80 % des résultats sont générés par 20 % des causes, cet outil sert à identifier sur quelle cause racine agir en priorité quand celles-ci sont multiples.
Établir un plan d'action avec les parties prenantes
L'exécution du plan d'action peut se faire grâce à la roue de Deming ou méthode PDCA : planifier, déployer, contrôler et ajuster. Il s'agit donc de mettre en œuvre une démarche d'amélioration continue. Cependant, pour en garantir l'efficacité, il est nécessaire d'impliquer tous les collaborateurs concernés par le problème et la mise en place des solutions. En effet, le plan doit être défini conjointement grâce à l'engagement de chacun dans l'action. Les solutions seront retenues en fonction des ressources disponibles tant humaines que techniques ou financières, mais surtout avec un objectif de suivi et de résultats.
Implémenter de nouveaux outils pour traiter les solutions
La mise en œuvre d'actions pour résoudre le problème implique généralement le déploiement de nouveaux outils. Par exemple, si l'analyse des 5 « pourquoi » révèle une fragmentation des données, un manque de partage des informations en interne, des difficultés à mesurer les performances... un CRM peut s'avérer être une bonne solution.
Cependant, les mises en pratique des actions définies dans le plan concerté doivent passer par l'expérimentation dans une démarche itérative. Cette méthode induit des vérifications et des contrôles sur les différentes étapes du déploiement des solutions envisagées. À cette fin, des outils d'analyse doivent également s'utiliser durant toute la phase d'expérimentation des actions décidées.
Suivre et partager les résultats
Le suivi du plan d'action sert à évaluer les résultats de l'expérimentation des solutions envisagées. Il sert à rapprocher les effets obtenus et à les comparer avec les objectifs définis antérieurement. Il permet alors de connaître et de suivre les écarts entre les deux types de données pour identifier les axes d'amélioration à mettre en œuvre.
Le conseil de HubSpot : utilisez des outils statistiques
« Le suivi des différentes actions mises en œuvre pour apporter une solution permanente au problème constaté nécessite de s'appuyer sur un panel d'indicateurs de la performance. Par conséquent, nous vous conseillons de prédéfinir ces KPI avec précision puis de les suivre régulièrement dans des tableaux de bord de statistiques documentées. ».
Une fois les données de l'expérimentation récoltées et les succès avérés, une communication des résultats doit être organisée en direction des collaborateurs concernés. En effet, à cette étape, des explications détaillées doivent leur être fournies pour impulser le changement. De la même façon, il s'avère important de partager les résultats de la méthode et du plan d'action dans toute l'entreprise. En effet, ces données pourront inciter d'autres responsables à utiliser la méthode des 5 « pourquoi » dans leur service et équipe. Le déploiement généralisé de la démarche bénéficiera alors à tous et optimisera la productivité de la marque.
Exemple de méthode des 5 Pourquoi en entreprise
Dans un bureau d'étude, l'équipe doit faire face à un manque de productivité. La méthode des 5 « pourquoi » peut alors se décliner comme suit.
- Pourquoi l'équipe connaît-elle une baisse de productivité ? « Parce que les collaborateurs n'arrivent pas à travailler en équipe. »
- Pourquoi les membres de l'équipe n'arrivent-ils pas à travailler ensemble ? « Parce qu'ils manquent de cohésion. »
- Pourquoi manquent-ils de cohésion ? « Parce qu'ils ne se connaissent pas. »
- Pourquoi ne se connaissent-ils pas ? « Parce qu'aucun temps n'a été organisé pour leur permettre de faire connaissance ? »
- Pourquoi aucun temps n'a été organisé pour leur permettre de faire connaissance ? « Parce que l'équipe est nouvellement constituée et qu'elle a déjà eu à fait face à de nombreux renouvellements de collaborateur. »
Solution : organiser au plus vite un temps pour permettre à l'équipe de se construire et de travailler ensemble. Il est donc nécessaire de débloquer du temps et des fonds pour un moment de team building.
Pour aller plus loin, téléchargez ce guide sur les études de marché et découvrez comment accompagner les entreprises pour faire face à la concurrence sur leur marché.
Méthode des 5 Pourquoi : comment s'en servir ?
MODÈLE GRATUIT : LES 5 POURQUOI
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L'analyse des causes profondes ou Roots Cause Analysis (RCA) est un processus courant pour découvrir l'origine d'un problème d'entreprise. Bien qu'il existe de nombreuses techniques de résolution de problèmes RCA, l'une d'entre elles, populaire et simple, est la méthode des 5 Pourquoi. Cette méthode est l'un des moyens les plus efficaces de découvrir la cause profonde d'un problème et de s'assurer que des mesures sont prises pour éviter qu'il ne se reproduise.
Qu'est-ce que la méthode des 5 Pourquoi ?
La méthode des 5 « Pourquoi » est aussi appelée la méthode « 5 why » en anglais et désigne une méthode de résolution de problème. L'objectif est de poser la question « Pourquoi » 5 fois pour identifier la cause racine d'un problème et le résoudre de manière pérenne.
Cette technique de prise de décision éclairée est utilisée pour examiner les relations de cause à effet qui se cachent derrière un problème spécifique. Plutôt que de proposer une solution qui ne pourrait traiter qu'un certain symptôme, le processus des 5 pourquoi se concentre sur les solutions qui visent à empêcher le problème de se reproduire.
Cette méthode peut être utilisée dans de nombreux cas de figure comme :
Il ne s'agit pas d'identifier uniquement les symptômes du problème. La méthode des 5 « Pourquoi » permet d'affiner sa recherche pour mener une analyse des causes profondes d'un dysfonctionnement, quel que soit son origine. Enfin, il ne reste plus qu'à trouver une solution définitive au problème initial.
Exemple d'analyse des causes d'un problème de pièces non conformes sur deux branches :
D'où vient la méthode des 5 Pourquoi ?
Les origines de la méthode des 5 « pourquoi » remontent aux années 1930 dans le monde industriel japonais. En effet, c'est à cette époque que Sakichi Toyoda, fondateur de Toyota, soucieux d'améliorer le fonctionnement de ses machines, développe une nouvelle méthode pour résoudre durablement chaque problème rencontré afin d'en déterminer les causes profondes.
Puis dans les années 50 avec l'émergence des techniques d'amélioration continue, la théorisation des 5 « pourquoi » se développe chez Toyota, et notamment en l'intégrant au Toyota Production System (TPS), le système de production Lean de la marque. Dans les usines, les collaborateurs sont incités à ne pas se limiter aux solutions temporaires et appliquer la théorie.
Dans les années 70, la démarche devient populaire et devient un élément incontournable du Lean management, salué notamment par Taiichi Ohno. D'ailleurs, les résultats parlent d'eux-mêmes : Toyota a vu une diminution de ses délais de production avoisinant les 50 %. La gestion des stocks et l'utilisation des ressources se sont également améliorées de 30 %.
Pourquoi utiliser les 5 Pourquoi ?
Une démarche sans analyses statistiques
Le principal avantage des 5 « Pourquoi » est qu'il s'agit de l'une des méthodes d'évaluation les plus puissantes de toutes les analyses non statistiques. Elle permet de découvrir et de remonter à des problèmes qui n'étaient pas très clairs ou évidents. Cette démarche, très efficace et n'utilisant pas de techniques d'évaluation complexes, permet de comprendre comment un seul processus peut provoquer des conséquences en chaîne. Elle favorise les analyses en profondeur et non les solutions superficielles, en s'interrogeant sur les symptômes pour remonter à la racine même du problème.
L'élaboration d'actions durables
La méthode des 5 « Pourquoi » permet de revenir à la racine de chaque problème et de trouver une solution. En effet, grâce à cette méthode, l'organisation pointe l'origine profonde de la défaillance et prend des décisions en conséquence. Le fait de trouver un trouble plus profond permet d'éviter les fausses pistes, de dépasser les hypothèses qui sont en surface et de prendre de meilleures décisions pour résoudre le problème sur le long terme et éviter ainsi qu'il se reproduise.
Une méthode simple pour définir une vision commune
En effet, cette méthode est simple d'utilisation, facile et rapide à mettre en place dans des contextes complexes et surtout à la portée de chacun dans la chaîne de production. En effet, chaque collaborateur est à même d'adopter cette culture critique face à tout aléa, prêt à se remettre en question et à trouver la solution idoine permettant de relancer le processus productif. Cette démarche d'amélioration continue s'inscrit dans une vision et une compréhension commune du problème et des moyens de le résoudre. Elle permet de gagner du temps et de l'énergie, et optimise la montée en compétences individuelle. De plus, elle favorise le travail en équipe, améliore la qualité du travail, et de fait, les résultats de l'entreprise.
Un retour sur investissement performant
Les 5 « Pourquoi » permettent également d'obtenir un très bon ROI, car cette méthode demande peu d'investissement pour des changements majeurs. En effet, nul besoin d'investissements financiers ou matériels pour réaliser une séance de questions/réponses autour d'une situation problématique, seulement de la réflexion et de l'analyse. Grâce à cette méthode, l'organisation instaure le changement et améliore la situation de l'entreprise face au problème en limitant la mobilisation de budget. Elle analyse le problème, comprend son origine et le résout rapidement et de façon pérenne. Cette technique constitue donc une solution gagnante et rapidement opérationnelle pour l'entreprise.
Une technique pour relativiser les effets d'un problème
La méthode des 5 « pourquoi » constitue également une approche particulière du problème pour en relativiser les effets. En remontant cette série de questions « pourquoi est-ce un problème ? », on obtient alors une image nette des conséquences générées par le problème et des liens hiérarchiques de cause à effet entre celles-ci. En fin de parcours, les utilisateurs perçoivent mieux la réalité des impacts de la situation sur l'entreprise. Ils peuvent, par la suite, opérer les bons choix pour contrecarrer les retombées du problème.
Modèle des 5 Pourquoi
En utilisant ce modèle des 5 Pourquoi , il est possible de mieux développer des stratégies adaptées à chaque problème identifié, améliorant ainsi les performances d'un projet.
Comment utiliser la méthode des 5 Pourquoi ?
Former une équipe
L'entreprise se trouve face à un problème et elle doit le résoudre. Pour cela, elle doit trouver sa cause racine et elle souhaite utiliser la méthode des 5 « Pourquoi ».
Elle doit tout d'abord former une équipe qui rassemble des collaborateurs qui connaissent parfaitement l'environnement de l'organisation, qui dépendent de services et de fonctions différentes. Parmi ce groupe, elle doit choisir un animateur qui jouera un rôle de facilitateur et dynamisera l'équipe.
Le conseil de HubSpot : définissez bien les règles
« Pour s'assurer que le groupe constitué va bien s'attacher à trouver les causes du problème, il faut tout d'abord définir les règles applicables à ce brainstorming. Il est, en effet, nécessaire de se concentrer sur le respect des opinions de chacun, de se baser sur un dialogue ouvert et de ne pas rechercher la personne fautive. ».
Réaliser une réunion avec l'équipe
Cette équipe doit se rassembler lors d'une première réunion et réaliser un brainstorming pour produire collectivement un maximum d'idées nouvelles sur un thème donné : le problème en question et sa résolution par la méthode des 5 « Pourquoi ».
Un brainstorming permet de développer de la créativité et de la diversité, car les membres de l'équipe ont tous des compétences et des connaissances différentes, ce qui fera ressortir un maximum de causes racines potentielles. Il faut donc tenir compte de tous les points de vue et des différents angles, ne rien mettre de côté trop vite.
Définir le problème ensemble
Il faut que l'équipe prenne du temps pour définir le problème, car c'est une étape importante du brainstorming. Il faut éviter de choisir un énoncé trop long, la démarche pour trouver les causes potentielles et la cause racine serait alors également trop longue. À l'inverse, il ne faut pas que l'énoncé soit trop court, car l'équipe risque de passer à côté des causes potentielles et donc de la cause profonde. Il faut donc définir le bon périmètre et s'interroger sur le problème auquel l'organisation fait face, sur les causes et les dommages éventuels. L'équipe doit être en accord sur le choix du problème à traiter.
Exemple de problème défini par l'ensemble de l'équipe : Les aliments de la chambre froide ne sont pas frais.
Se poser la question « Pourquoi »
Cette étape consiste à partir du problème et à se poser la question « Pourquoi ». L'équipe répond une première fois et à partir de cette réponse, elle repose la question pourquoi. Elle répète cette opération 5 fois pour remonter à la source. Il est cependant possible d'obtenir la réponse avec plus ou moins de 5 « Pourquoi ».
Il faut que l'équipe soit la plus factuelle possible, qu'elle évite les déductions ou les suppositions et qu'elle se limite aux causes qu'elle contrôle.
Reprenons l'exemple de la chambre froide.
Parce que les aliments sont décongelés.
Parce que la chambre froide n'a pas fonctionné.
Parce qu'elle n'était pas alimentée.
Parce qu'elle n'a pas de batterie de secours.
Parce que ça n'a pas été prévu lors de l'installation de la chambre froide.
Apporter une solution au problème
L'équipe doit ensuite trouver une ou plusieurs solutions à la cause profonde et mettre en place des mesures concrètes pour que l'action ne se reproduise pas, c'est-à-dire que la solution doit être définitive et non provisoire. L'équipe doit mettre en place un plan d'action avec des actions correctives, qu'elles soient préventives ou curatives, et utiliser également des indicateurs de suivi.
La solution apportée au problème de la chambre froide : installer un générateur de secours qui alimente la chambre froide en cas de coupure de courant.
Utiliser l'arbre des causes
Un problème provient la plupart du temps de plusieurs causes. Il faut donc utiliser l'arbre des causes pour identifier d'autres causes potentielles. Trouver plusieurs sources au problème permet de trouver des solutions plus concrètes et complètes. Les causes peuvent donc être multiples.
Reprenons notre exemple avec un arbre des causes :
Source : Qualiblog.fr
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Quelles étapes après la méthode des 5 Pourquoi ?
Formaliser les résultats
Pour formaliser clairement les résultats de la démarche des 5 « pourquoi », il est nécessaire de créer un tableau répertoriant les questions et leurs réponses afin d'organiser les informations de manière logique. Les colonnes contiennent les causes et effets ou problèmes avec une ligne par « pourquoi ». De plus, le diagramme d'Ishikawa couplé à la méthode des 5 M s'utilise pour classer les causes de façon très visuelle. Chaque arrête du diagramme représente alors une typologie de causes parmi les 5 M : matière, milieu, méthodes, matériel et main d'œuvre. Puis, le principe de Pareto associé à son diagramme permet de hiérarchiser les données. Sachant que selon celui-ci, 80 % des résultats sont générés par 20 % des causes, cet outil sert à identifier sur quelle cause racine agir en priorité quand celles-ci sont multiples.
Établir un plan d'action avec les parties prenantes
L'exécution du plan d'action peut se faire grâce à la roue de Deming ou méthode PDCA : planifier, déployer, contrôler et ajuster. Il s'agit donc de mettre en œuvre une démarche d'amélioration continue. Cependant, pour en garantir l'efficacité, il est nécessaire d'impliquer tous les collaborateurs concernés par le problème et la mise en place des solutions. En effet, le plan doit être défini conjointement grâce à l'engagement de chacun dans l'action. Les solutions seront retenues en fonction des ressources disponibles tant humaines que techniques ou financières, mais surtout avec un objectif de suivi et de résultats.
Implémenter de nouveaux outils pour traiter les solutions
La mise en œuvre d'actions pour résoudre le problème implique généralement le déploiement de nouveaux outils. Par exemple, si l'analyse des 5 « pourquoi » révèle une fragmentation des données, un manque de partage des informations en interne, des difficultés à mesurer les performances... un CRM peut s'avérer être une bonne solution.
Cependant, les mises en pratique des actions définies dans le plan concerté doivent passer par l'expérimentation dans une démarche itérative. Cette méthode induit des vérifications et des contrôles sur les différentes étapes du déploiement des solutions envisagées. À cette fin, des outils d'analyse doivent également s'utiliser durant toute la phase d'expérimentation des actions décidées.
Suivre et partager les résultats
Le suivi du plan d'action sert à évaluer les résultats de l'expérimentation des solutions envisagées. Il sert à rapprocher les effets obtenus et à les comparer avec les objectifs définis antérieurement. Il permet alors de connaître et de suivre les écarts entre les deux types de données pour identifier les axes d'amélioration à mettre en œuvre.
Le conseil de HubSpot : utilisez des outils statistiques
« Le suivi des différentes actions mises en œuvre pour apporter une solution permanente au problème constaté nécessite de s'appuyer sur un panel d'indicateurs de la performance. Par conséquent, nous vous conseillons de prédéfinir ces KPI avec précision puis de les suivre régulièrement dans des tableaux de bord de statistiques documentées. ».
Une fois les données de l'expérimentation récoltées et les succès avérés, une communication des résultats doit être organisée en direction des collaborateurs concernés. En effet, à cette étape, des explications détaillées doivent leur être fournies pour impulser le changement. De la même façon, il s'avère important de partager les résultats de la méthode et du plan d'action dans toute l'entreprise. En effet, ces données pourront inciter d'autres responsables à utiliser la méthode des 5 « pourquoi » dans leur service et équipe. Le déploiement généralisé de la démarche bénéficiera alors à tous et optimisera la productivité de la marque.
Exemple de méthode des 5 Pourquoi en entreprise
Dans un bureau d'étude, l'équipe doit faire face à un manque de productivité. La méthode des 5 « pourquoi » peut alors se décliner comme suit.
Solution : organiser au plus vite un temps pour permettre à l'équipe de se construire et de travailler ensemble. Il est donc nécessaire de débloquer du temps et des fonds pour un moment de team building.
Pour aller plus loin, téléchargez ce guide sur les études de marché et découvrez comment accompagner les entreprises pour faire face à la concurrence sur leur marché.
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